Posts tagged yönetim
TÜRKCEO : Kriz ve kaosun evrimleştirdiği yeni nesil küresel yönetici
Jun 24th
Küresel Kriz, sadece şirketlerin değil aynı zamanda yöneticilerin de yetenek ve kapasitelerini sınamak için çok önemli ve sıcak bir deneyim oldu. Krizin etkilerinin her ülkede ve şirkette aynı ölçüde olmadığı ve yol açtığı hasarın bazı yerlerde diğerlerine göre daha az ya da çok olmasına bakarak, şu soruyu sormak pekala mümkün:
“Gelinen noktada profesyonel üst yönetimlerin (özelde CEO’ların) gerçek payı nedir? Genel ekonomik konjonktürden ve kontrol edilemez dış faktörlerden bağımsız olarak bir şirketin tepe yöneticisi, rakip şirketlere karşı belirgin bir avantaj ya da üstünlük yaratabilir mi? Mükemmel bir fırtına tüm gemileri alabora ederken, yetenekli bir kaptan diğerleri ile benzer donanımlara sahip olan kendi gemisini yüzdürmeyi başarabilir mi?”
Bu soruya, krizle baş etmede yetersiz kalan şirketlerin yöneticileri doğal olarak olumsuz yanıt verecek ve olağanüstü koşullarla baş edecek süper güçlere sahip olmadıkları için başarısızlıktan sorumlu tutulamayacaklarını söyleyeceklerdir.
Ancak aralarından bazıları, krizden hasarsız ya da en az hasarla sıyrılanlar ise; tam aksine kriz anlarında şirketlerin yönetim becerilerine göre birbirinden farklı performans göstereceğini ve bir yöneticinin gerçek başarısının olağanüstü koşullarda sınanması gerektiğini öne süreceklerdir.
Bu konuda kendi düşüncemi belirtmeyi daha sonraya bırakarak, aynı konuya bir de farklı sosyal ve yönetim kültürleri açısından bakmayı yeğliyorum. Bu kez soru şu:
“Aynı dış şartlara uyum sağlamada, farklı ülkelerin birbirinden faklı performans göstermelerinin ardında; o toplumların, aniden ortaya çıkan ve öngörülemez koşullarla baş etmede daha önceden sağladıkları doğal yetenek ve avantajların bir katkısı olabilir mi?”
Bu soruya kendi yanıtımı hemen “Evet” diye vereceğim. Nedeni basit.
Ekonomik ve sosyal evrimini, ağırlıklı olarak öngörülemez, “kaotik” ortamlarda geçiren toplumların bireyleri de , kurumları da bundan payını alırlar. Bu onlara beklenmeyen durumlara çabuk uyum sağlama, hızlı karar alma, çabuk deplase olma, hızla küçülebilme ve insan yönetimi anlamında belirgin avantajlar sağlar.
Ekonomik ve sosyal yaşamın uzun vadede planlandığı sistemlerde ise aşırı güven, kriz zamanlarında rehavet etkisi yaratır ve aniden değişen ve öngörülemeyen koşullara zamanında ve etkin tepki vermeyi zorlaştırır. Her şeyin altyapısını oluşturan sistem yara aldığında, bireyler ve kurumlar, daha önceden tanışık olmadıkları “güvensizlik” olgusu karşısında paralize olurlar.
Türk Toplumunun, modernleşme yolundaki son yüz yıllık serüveninin büyük bölümünü, ekonomik, sosyal ve politik anlamda “kaos ve krizlerle” ile halvet olarak geçirdiğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Kaos ve kriz, gelişmekte olan bir toplum için en sert, en acımasız öğretmendir. Bu öğretmenden geçerli not alan öğrencinin ise, bileğini bir daha bükmek çok kolay değildir. Unutmayalım ki öldürmeyen hastalık bünyeye bağışıklık sağlayarak güçlendirir.
Son krizde ülkemizin pek çoklarına göre, nispeten de olsa daha az hasarla çıkmasının ardında ben krizlerle baş etmede doğal yetenekler ve sezgiler kazanmış olan Türk İnsanının önemli payı olduğunu düşünüyorum.
Şirketlerimiz özelinde ise bu başarıda, dünya ölçeğinde giderek daha fazla çekim yaratan ve ağırlıkları artan CEO’lar ve diğer tepen yöneticilerin önemli payı olduğu kanısındayım.
TURKCEO Grubu, ülkemizin insan ve yönetici kaynakları bakımından potansiyelini ortaya koyabilmesine, bir okyanusta zerre kadar da olsa katkıda bulunmak amacıyla kuruldu.
Bir tarafta parlak kariyerleri ve başarı öyküleri kendilerini kanıtlamış CEO’lar, bir taraftan da onları rol model olarak gören ve aynı yolda yürüyen genç yöneticiler. Birinciler kendileri ve şirketleri için elde ettikleri başarıyı taçlandırmak için, geriden gelen yeni yöneticilere omuz verme misyonunu yerine getirmek durumundalar. Bunun için yapacakları en değerli şey; bilgi ve deneyimlerini paylaşmak…
Gençler ise; bedelini ödemeden hiçbirşeye sahip olamayacaklarını asla unutmadan; bu deneyim ve bilgi okyanusundan kendi kapasiteleri ölçüsünde yararlanacaklar.
Unutmayalım ki; bugüne kadar bildiklerimiz bizi ancak buralara kadar etirdi. Farklı bir yerlere gitmek içinse, yeni bir şeyler öğrenmemiz gerek..
TURKCEO dünyanın her tarafında, her sektörde görev yapan üst düzey yöneticileri (CEO, COO, CFO, CIO, CXO, vb; GM, MD, Yönetim ve İcra Kurulu Üyeleri, Grup Başkanları ve onların Vekilleri gibi) bir platformda toplamayı amaçlıyor. Bunun yanı sıra ülkemizde ex-pat olarak çalışan yabancı uyruklu yöneticilere da kapımız açık.
İletişimimiz için ortak dilimiz Türkçe’yi kullanmak en doğalı. Ama gerek yabancı konuklarımız gerekse paylaşılacak dökümanları düşünerek İngilizceyi de işin içine katmamız uygun olacaktır.
Grubun faaliyetleri ile ilgili olarak tüm üyelerin katkılarına ihtiyacımız var. Bunu tartışma ortamında yapabileceğiniz gibi, Manager veya Moderatör rolü üstlenerek te yapabilirsiniz. Bu konudaki taleplerinizi lütfen bana iletiniz.
Katılımınız için tekrar teşekkür ederim.
Ali Bulut
Pazarlamada Rol Modeller
Feb 4th
Çağdaş pazarlamada, tüketici eğilimlerinin önceden belirlenmesi kadar yönlendirilmesi ve yönetilmesi de, tüm şirketlerin ilgi alanlarının başında yer alıyor. Serbest rekabet ortamında; tüketicinin kısıtlı kaynaklarından daha fazla pay almak için sürdürülen kıyasıya rekabette öne çıkmak için başvurulan araçlar arasında, rol modellerin ayrı bir yeri olduğunu düşünüyorum.
Rol Model kimdir?
Rol model en kısa tanımlama ile; davranışları ile başkaları tarafından örnek alınan ve taklit edilen kişidir.
Bu kişi ailede anne, baba veya kardeşlerden birisi; okul veya sosyal ortamlardan bir arkadaş, uzaktan tanınan bir kişi, medyatik bir kişilik, bir sanatçı, sporcu veya başka bir kişilik olabilir. Hangisi olursa olsun, rol model olarak seçilen kişilerin ortak özelliği; onları kendilerine rol model olarak gören kişilerin gözünde başarılı ve örnek birer insan olmalarıdır.
“Başarılı ve örnek” olmak subjektif ve yoruma açık bir ölçüttür. Zira, kime ve neye göre başarılı olunduğu tartışmaya açıktır. Ama rol model seçiminde bu tartışmaya gerek yoktur. Zira rol modelin, onu kendisine örnek alan kişinin gözünde başarılı olması yeterlidir.
Kuşkusuz bir kişinin toplum nezdinde, genel anlamda kabul gören, medya tarafından desteklenen davranışları, onun tek tek bireylerin rol modeli olmasının da önünü açacaktır. Ancak en küçük birimlerde; örneğin aile içinde, bir işyerinde veya aynı apartmanda yaşayan kişiler arasında bile rol model olarak ön plana çıkan kişiler olacaktır. Bu düzeyde yapılan tercihlerde kamuoyundan önce bireysel tercihler ön plana çıkmaktadır.
Rol model olarak babasını yada ağabeyini tercih eden küçük bir çocuk için dışarıdan bir tanıklığa gerek yoktur. Çünkü kendi deneyimi ve gereksinimleri yeterlidir
Bir üst düzlemde, örneğin 20 kişinin çalıştığı bir işyerinde ise rol model olarak seçilen kişiler için doğal olarak daha objektif kriterler söz konusu olacaktır. Bir mahallede yaşayan ve birbirini tanıyan insanlar söz konusu olduğunda da, topluluğun genel kanaati giderek daha fazla ön plana çıkacaktır.
Peki rol modellerin pazarlamadaki rolü nedir?
Rol model, tanım gereği takipçileri olan ve onların düşünce, karar ve tercihlerini etkileyen kişidir. Bu özelliği ile, tüketim ekonomisinde önemli yer tutarlar. En geniş anlamda medya ikonlarının reklamlarda kullanılması, rol model olarak geniş kitleler üzerinde yarattıkları düşünülen etki yüzündendir.
Ancak; uluslararası hatta ulusal düzeyde rol model olan kişileri reklam amacı ile kullanmak çok maliyetli ve sadece az sayıda şirketin kaldırabileceği bir yüktür. O halde ne yapmalı. Rol modelleri sadece çok parası olan, dev şirketlere mi bırakmalı?
Rol Model mi Medya Starları mı?
Elbette hayır. Çünki, başından da söylediğimiz gibi, rol modeller toplumun her katmanında mevcut ve etkilidir. Aileden, işyerine, sosyal gruplardan, mahalleye kadar her küçük birimde, bilinçli veya bilinçsiz olarak başkaları tarafından rol model olarak seçilen on binlerce, hatta yüz binlerce insan vardır. Öyle ki; her birimiz şu veya bu nedenle çevremizdeki bazı kimseler tarafından rol model olarak seçilmiş olabiliriz.
Örneğin bizim ofiste çay servisi yapan Orhan, Denetim Uzmanı Murat’ı kendisine rol model olarak seçmiştir. Çünkü Murat yakışıklı, şık giyinen, genç kızların ilgisini çeken bir karakterdir. Bu kadarı bile onun Orhan’ın rol modeli olması için yeterlidir. Medyadan tanıdığı ve kendisi için ulaşılamaz olan pop starı Tarkan’a göre; hemen yakınında olan, her gün görüp birkaç cümle konuştuğu Murat, onun üzerinde çok daha etkilidir. Çünkü gerçek ve ulaşılabilirdir. Onunla konuşup, ondan kızlarla ilgili olarak tavsiyeler alabilir, onun giyim ve davranış tarzını taklit edebilir.. Oysa Tarkan söz konusu olduğunda, ulaşılamaz bir düşten bahsetmekteyiz. Milyonda bir kişiye çıkan bir piyangodan farkı yoktur bunun. Orhan ne kadar özenirse özensin, Tarkan olmasının olanaksız olduğunu bilmektedir. Oysa Murat olmak “neden olmasın” dır?
Peki Tarkan’ın rol model olarak toplum üzerinde ağırlığı yok mudur? Kuşkusuz çok büyük etkisi vardır. Ama bunu bir silsile içinde değerlendirmek yerinde olacaktır.
Orhan, yukarıda açıkladığımız nedenlerle Murat’ı rol model olarak seçer. Murat ise kendi davranışlarına örnek olarak, Tenis Kulübünden tanıdığı başarılı yönetici Orkun’u seçmiştir. Orkun bir bankanın Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmakta, iyi kazanmakta, şık giyinmekte, düzenli spor yapmakta , güzel restoranlarda yemek yemekte, zaman zaman medyada güzel eşi ve çocukları ile boy göstermektedir. Murat için Orkun sadece imrenilecek değil aynı zamanda takip ve taklit edilecek bir rol modeldir. Çünkü gerçektir ve dokunma mesafesindedir. Hatta kendisi ile bir iki kez teniz maçı oynamış ve kaybetse de karşısında fena oynamamıştır.
Orkun içinse genç yaşta banka genel müdürü ve ardından banka sahibi olan Ferit Günak Rol Model’dir. Zekası, girişimciliği, zamanlaması ve şansı ile Ferit Orkun açısından izlenmesi gereken bir başarı örneğidir. İş dünyasındaki ağırlığı, medyada gördüğü ilgi, yeni basılan kitabı, boğazdaki yalısı ile simgelenen başarı Orkun için bir düş değil, projedir çünkü. Çeşitli konferanslarda tanıma fırsatı bulduğu, birkaç kez ayn masada yemek yiyip, sohbet ettiği ve karşılaştıklarında merhabalaştığı Ferit gerçek ve ulaşılabilirdir çünkü.
Bu silsileyi yukarı doğru uzatmak mümkün. Ama en iyisi burada durmak ve pazarlamada bu silsileden nasıl yararlanabileceğimize bakmak.
Rol Model olarak Bankacı Banu Hanım
Rol Model olarak; kariyeri, giyim kuşamı ve yaşam biçim ile çevresinde örnek alınan NakitBank Kuzguncuk Şube Müdürü Banu Hanım’ı alalım.
Banu Hanım; işi nedeni ile, işyerinin çevresinde yaşayan insanlarla yakın iletişim içinde olup, her gün çok sayıda insanla bire bir, ya da grup içinde görüşmektedir.
Kuzguncuk’ta yaşayan genç ve orta yaşlı hanımlar için O; başarılı, sorumluluk sahibi, giydiğini yakıştıran, nereden alış veriş yapılacağını bilen, sözü dinlenen bir örnek kişiliktir. Bu bakımdan Banu Hanım, O’nun gibi başarılı ve kendi çevrelerinde örnek olmak isteyen diğerleri için ideal bir Rol Model’dir.
O’nun takipçileri için; onun seçtiği mağazalardan ve markalardan alış veriş yapmak deneme yanılma ile risk almaktan çok daha garantili bir yoldur. Onun taktığı kolye, saç kesimi, ayakkabı markası tecrübe ile ulaşılmış doğru seçimler olduğu için aynen taklit edilmesinde sakınca yoktur.
Banu Hanım ise kendisine, TV Starı Seda Peknaz’ı örnek alarak bir başka garantili yolu seçmiştir. Seda Hanım’ın Rol Modeli ise dünyaca ünlü talk showcu Oprah Stingrey’den başkası değildir. Bu nedenle, doğru seçilmiş rol modeller, onların izdeşlerinin de başkalarının rol modeli olmasını sağlamaktadır.
Aşağı doğru gidildiğinde de; Banu Hanım’ı örnek alan banka müşterisi Seval Hanım’ın, giyim ve kuşamı ile, kadın günlerinin yıldızı olduğunu görürüz.
Aynı apartmanda yaşayan diger kadınlar için Seval modayı en yakından takip eden kişidir. Bunda şaşılacak bir şey yoktur; Çünkü Oprah’tan, Seda’ya, ondan Banu’ya aktarılan tarz, kopyanın kopyası da olsa Seval’i de farklılaştırarak kendi küçük çevresinde ön plana çıkarmaya yetmiştir.
En küçük sosyal birim olan aile içinde bile, iki kız kardeşten birisinin öbürüne göre daha çekici, modaya daha uyumlu ve ön planda olmasında doğru rol model seçimi ve takibinin çok önemli payı vardır.
Rol Modellerin tüketici davranışlarında etkisi büyüktür
Yukarıdaki örnekten yola çıkarak, rol modellerin tüketici davranışları üzerinde önemli etkisi olduğunu söyleyebiliriz. Çevremizdeki insanlar arasında risk alarak, çalışarak öne çıkan ve sonuçta başarılı olanlar digerleri için başarının ve ulaşılabilirliğin somut birer örneğini oluşturdukları için, kendilerini izleyenlere da başarıya giden garantili bir yol vaat etmektedirler. Rol Modelin varlık nedeni bundan ibarettir.
Sadece moda, giyim kuşam vb alanlarda değil; örneğin elektronik bir alet ya da araba alırken bile, bu konuda çevremizdeki, deneyimi ve kararlarına güvendiğimiz insanların önerileri bizim için tüm reklamlardan daha önemli değimlidir.
Arkadaşım Jojo sadece ideal bir aile babası ve başarılı bir işadamı değil aynı zamanda elektronik konusunda imrenilecek kadar bilgili bir insandır. Bu dar anlamda bile çevresindeki insanlar için bir Rol Modeldir. O yüzden onların satın alma tercihleri için çok önemli bir başvuru kaynağıdır.
Bütün bu örnekler; toplumun her katmanında ve her an aramızda olan rol modellerin pazarlama açısından benzersiz birer fırsat olduğunu ortaya koyuyor.
Ürününü veya hizmetini Orhan’a pazarlamak isteyen bir şirket için Murat’a ulaşmak, Tarkan’ı reklamlarda kullanmak kadar önemli. Çünkü Murat, Orhan’ın dokunma mesafesinde ve onu doğrudan etkileyecek güce sahip.
Peki bunu nasıl yapacağız? Tarkan gibi mega starların sayısı ve kim oldukları neredeyse belli. Ama Muratların kaç tane ve nerede olduğunu bilmek ve onlara ulaşmak olanaksız değil mi? Hiç te değil?
Her dağıtım kanalında yeni Rol Modeller ortaya çıkar
Bugün tüm ürün ve hizmetler tüketicisine ulaşmak için dağıtım kanalları denen yolları izliyor. Üretici, toptancı, perakendeci üçlemesi bu kanalların en klasik örneği.
Üretici marka stratejisini ve iletişimini kuşkusuz en geniş kitlelerle hitap edecek şekilde planlayacaktır. Ama sıra bir sonraki dağıtım kanalına geldiğinde hedef kitle daralacak ve giderek tek tek ve isim isim tanınacak kadar netleşecektir.
Örneğin bir mücevher üreticisi, markasını ulusal iletişim kanallarında tanıtacak, ancak dağıtımı ismen tek tek tanıdığı toptancı firmalar üzerinden yapacaktır. Bu toptancı firmalar ise yine her ilde her birini ismen tanıdıkları perakendeci mağaza sahiplerini hedefleyecektir. Mağaza sahipleri ise kendi semtlerinde olan ve yine büyük bir kısmını şahsen tanıdıkları tüketicilere yönelecektir.
Bu durumda, Kuzguncukta bulunan Testa Kuyumculuk için ürünlerini tüm semt kadınlarına en etkili yoldan sunmanın yolu, öncelikle Banka Müdiresi Banu Hanım’a taktırmaktan geçmektedir.
Banu Hanım Rol Model olmasını ve kalmasını, izlediği doğru Rol Modellerin yanı sıra, risk alarak verdiği doğru kararlara da borçludur. Testa Kuyumculuk tarafından kendisine sunulan, tasarımı şık ve benzersiz bir takıyı ilk kez kullandığında, diğer kadınlar arasında ön plana çıkacağının hesabını ondan iyi kimse yapamaz.
Banu Hanım bu kararı risk alarak tek başına verebileceği gibi, aynı takıyı TV’den tanıyıp örnek aldığı Seda Hanım’ın boynunda görerek de, çok daha rahatlıkla verebilir.
Bir Rol Model bir başka Rol Modele demiş ki..
Dağıtım kanallarına göre rol modellerin işlevini özetleyecek olursak
• Üretici Marka hedef tüketici kitle üzerinde en etkin rol modeller (medya starları, ikonlar) arasında seçim ve onlara yatırım yapar. Onları reklamlarda kullanır
• Toptancı, perakende mağazacılar arasında, doğru seçimleri ve kazancı ile ön plana çıkan ve herkesin özendiği birkaç tanesini seçer ve ürünü önce onlara verir
• Perakendeci, ilk satışı, kendi müşterileri arasında en etkili rol modellere yapmayı amaçlar. Gerekirse ürünü ilk kez takacak kişiye belli avantajlar sağlar. Çünkü bunu tamamen reklam yatırımı olarak görmek gerekir.
• Tüketici olarak Rol Model; bir taraftan kendi rol modellerinin davranışlarına ve tercihlerine bakarak, bir taraftan da çevresindekilerden farklılaşmak için risk alarak bir karar verir. Sürekli kendini yenilemediği takdirde, izdeşlerini düş kırıklığına uğratacağını ve Rol Model konumunu başkasına kaptıracağını bildiğinden, başka bir seçeneği de yoktur zaten.
Sonuçta kazanan, doğru rol modele yatırım yapan taraf olur. Zira rol modeller kendilerini izleyen kitlelerin tercihlerini doğrudan etkileyerek satışların geometrik olarak artmasını sağlayan, markanızın gizli satış temsilcileridir.
Sonuç olarak şunu söyleyebiliriz. Ürün veya hizmetimiz ne olursa olsun, onu en geniş kitlelere ulaştırmanın ve rakipler arasında ön plana çıkmanın yolu; dağıtım zincirindeki her halkanın kendi hedef kitlesi içinde, diğerleri tarafından örnek alınan ve taklit edilen doğru Rol Modelleri belirleyerek onlar tarafından tercih edilmeyi başarmalarından geçmektedir.
Her yiğidin gönlünde bir aslan yatar
Unutmayalım ki Rol Modellik kimsenin tekelinde değildir ve her an el değiştirebilir.
Bu nedenle Rol Model olmak ve orada kalmak isteyen herkes, bunun gereğini yapmak ve onu izleyenleri hayal kırıklığına uğratmamak zorundadır. Bunun için de çözüm ortaklarına gereksinimi vardır. Bütün yapacağımız, bulundukları topluluklarda farklı ve ön planda, parmakla gösterilmek isteyen kişilerin gereksinimlerini anlamak ve bunlara rakiplerden daha önce yanıt vermek.
Burada en büyük risk; Rol Modelin size olan güveninin boşa çıkması ve sizin yüzünüzden hayal kırıklığına uğramasıdır. Bunun olmaması için; sizin de kendinize doğru bir Rol Model bulup onu izlemeniz gerekebilir.
Rol Modelden önce ve sonra pazarlama
Bu yazıda pazarlamada Rol Modellerin işlevini anlatmaya çalıştım.
Ama korkarım biraz kafa karıştırıcı oldu… O yüzden konuyu bir anekdot ile noktalamak istiyorum:
Büyük matematikçi ve düşünür Bertrand Russel bir konferansında dünyanın yuvarlaklığından söz ederken, dinleyiciler arasında bulunan bir kadın itiraz ederek “Yanılıyorsunuz! Dünya yuvarlak değil düz bir tepsi gibidir. Ve biz de o tepsinin üstünde yaşıyoruz” der. Russell gülümseyerek kadına sorar. “Peki o tepsinin altında ne var?” Kadın kendinden emin bir şekilde yanıtlar “Büyük bir öküz var. Boynuzlarının üzerinde de tepsiyi taşıyor.” Russell merak etmiş gibi tekrar sorar. “Peki o öküzün altında ne var?” Kadın kurnaz bir tebessümle yanıtlar “Kendini çok zeki sanıyorsun galiba genç adam. Ama beni faka bastıramazsın. Çünkü yanıtım değişmeyecek. Tepsinin altında sadece, birbirinin boynuzları üzerinde duran öküzler var. Bundan başka da hiç bir şey yok”
Olur da “Rol Modelden önce ve sonra ne var peki?*” diye soran olursa, kıssadan hisse niyetine.
Kaosun Kıyısında Liderlik
Nov 20th
Sayın Başkan, Değerli Konuklar;
Eduplus’un düzenlediği yönetim zirvesine geçtiğimiz yıl dinleyici olarak katılmıştım. Bu yıl ise konuşmacı olarak katılarak, profesyonel bir yönetici olarak görüş ve deneyimlerimi sizlerle paylaşma fırsatı bulduğum için çok mutluyum. Bana bu fırsatı veren konferans yöneticilerine ve siz değerli dinleyicilere gönülden teşekkür ediyorum.
• Sir Francis Bacon “Krizler en iyilerin en iyi taraflarını, en kötülerinse en kötü taraflarını ortaya çıkarır” diye, krizler hakkında ilginç bir saptama yapmış.
Böyle kapsamlı bir paylaşım ortamına kendimce katkıda bulunabilmek adına; ben bugün, kriz sözcüğünün hepimizde, belki de en sık çağrıştırdığı kaos metaforunu kullanmak istiyorum. Bilim dünyasında çok tartışma konusu olan Kaos Teorisi ve Self-Organizasyon modelinden, iş yaşamımızda da kullanabileceğimiz bazı ilginç dersler çıkarabileceğimiz kanısındayım.
Konumuzun bir bölümü, karmaşık fizik ve doğa yasalarını ilgilendirdiği girdiği için, uzmanlık alanıma girmeyen bu alanda elimden geldiğince basit açıklamalarla yetineceğim.
Albert Einstein’ın da dediği gibi “Basit bir şekilde açıklayamıyorsanız, konuyu siz de anlamamışsınız demektir.”
İster ekonomik, ister sosyal, isterse sağlık konsunda olsun; herhangi bir kriz ortamını belirgin kılan dört ana özellikten söz etmek mümkün. Bunlar;
1. Öngörülemezlik
2. Belirsizlik
3. Tehdit
4. Değişim ihtiyacı
Bunlardan ilk ikisi, yani öngörülemezlik ve belirsizlik bende doğrudan KAOS terimini çağrıştırıyor.
Yani, her şeyin öngörülebilir ve önceden belirli olarak devam ettiği bir süreç, kriz anında KAOS’a dönüşüyor. Kaos ortamının öngörülemez ve belirsiz niteliği yüzünden, sürecin hedefleri tehdit altında kalıyor ve bu tehdidin savuşturulması için değişim gereksinimi ortaya çıkıyor.
İlk bakışta; yaşadığımız ekonomik kriz deneyimleri yukarıdaki süreç ile neredeyse birebir benzerlik taşıyor. İş dünyasının yasaları, esas olarak güven ve öngörülebilirlik prensibi üzerine kurulu olduğu için, bu temelleri tehdit eden kriz ortamının, kaos olarak tanımlanması da son derece normal.
Kavramsal ve akademik düzeyde doğru gibi görünen bu önerme, gerçekte ne kadar doğru? İşte bugün sizinle bu konuyu tartışmak istiyorum.
Bu konuşmayı hazırlarken; dünyayı sarsan ekonomik krizlerin tarihi konusunda bir araştırma yaptım ve belleğimizin bu konuda sandığımızdan da zayıf olduğunu gördüm.
Zira, 1923 yılından bu yana geçen 86 yılda, dünyayı tümden ya da büyük ölçüde etkileyen tam 26 ekonomik ve/veya politik kriz yaşanmış.
Ülkemizde ise, cumhuriyet döneminde, küresel veya ulusal nedenlerle yaşanan ciddi ekonomik ve politik krizlerin sayısı tam 15.
Dünya Krizlerinin, başlama ve sona erme süreleri ile birlikte, iyimser bir tahminle ortalama üçer yıl etkisi olduğunu düşünecek olursak, dünyamızın son 80 yılının tamamına yakınının krizlerle geçtiğini görürüz.
Ülkemizde ise, aynı hesapla, cumhuriyet döneminin yarısından fazlasının, ekonomik ve politik krizlerle geçtiği görülmektedir.
Daha da çarpıcı bir nokta, bu krizlerin % 90’ının, 1960’tan sonraki 50 yıllık sürede meydana gelmesidir. Bunun anlamı da şu:
Ben ve benim kuşağımdakiler için, krizlerle geçen zaman dilimi, yaşamımızın sadece bir parçası değil, aynı zamanda en büyük parçasıdır.
Büyük matematikçi ve düşünür Bertrand Russel bir konferansında dünyanın yuvarlaklığından sözederken, dinleyiciler arasında bulunan bir kadın itiraz ederek “Yanılıyorsunuz! Dünya yuvarlak değil düz bir tepsi gibidir. Ve biz de o tepsinin üstünde yaşıyoruz” der. Russell gülümseyerek kadına sorar. “Peki o tepsinin altında ne var?” Kadın kendinden emin bir şekilde yanıtlar “Büyük bir öküz var. Boynuzlarının üzerinde de tepsiyi taşıyor.” Russell merak etmiş gibi tekrar sorar. “Peki o öküzün altında ne var?” Kadın kurnaz bir tebessümle yanıtlar “Kendini çok zeki sanıyorsun galiba genç adam. Ama beni faka bastıramazsın. Çünkü yanıtım değişmeyecek. Tepsinin altında sadece, birbirinin boynuzları üzerinde duran öküzler var. Bundan başka da hiç bir şey yok”
Bu hikaye krizlerin gündelik yaşamımızdaki yerine çok güzel uyduğu için anlatmak istedim. Şöyle ki; bugün biri bize, “ne var ne yok?” diye soracak olsa, çok rahatlıkla “Kriz var. Krizden önce de, sonra da sadece kriz var. Başka da bir şey yok” diye yanıtlayabiliriz.
Yakın tarihimize bakarak “denge, iki kriz arasında yaşanan geçici bir durumdur”
demek ne kadar yanlış olur acaba?
Ya da Yine yukarıdaki somut veriler ışığında “Yaşamının tamamını krizlerle geçirmiş bir iş adamı için, şaşırtıcı olan kriz ortamı değil; kararlarını öngörüyle ve güven içinde alabileceği dengeli ortamlardır” dersek abartmış olur muyuz acaba?
Şimdi izninizle iş yaşamını bir süre için unutarak, doğa yasalarına kısaca bir göz atmak istiyorum.
Fizikte; doğada olan biten her şeyin açıklaması için kullanılan evrensel yasalardan birisi de “Termodinamiğin 2. Yasasıdır”. (Herşeyin yasası deyimi Stephen Hawking’e aittir.)
Bu yasa en basit anlamda; dinamik bir sistemin kendi içinde dengesizliğe doğru gitme eğiliminde olduğunu, bunu dengede tutmak için, mutlaka dışarıdan bir enerji uygulanması gerektiğini söyler.
Çok bilinen bir terimi kullanarak “Evrenin entropisinin” sürekli arttığını ve her şeyin düzensizliğe doğru gittiğini de söyleyebiliriz. Gündelik yaşamdan örnek vermek gerekirse; trafik keşmekeşi, masamızın sürekli bozulan düzeni, dökülen bir bardak su, kısacası biz düzene sokmaya çalıştıkça karışan her şey bu kapsamda değerlendirilebilir.
Evrendeki her şeyin açıklamasında kullanılan bu temel yasa, iş dünyası söz konusu olduğunda da geçerli olabilir mi acaba ?
Bu konuda kullanmak için elimizde, yine bilimsel olarak çok tartışma yaratan KAOS TEORİSİ var. Bu teoriye göre;
1. Denge kararlı ve sürdürülebilir bir durum değildir
2. Bu nedenle her denge belirsizliğe, yani kaosa doğru gider
3. Kaosun da işleyişini belirleyen yasalar vardır.
4. Kaos ta zamanla kendi içinde bir dengeye ulaşır
5. Yeni denge de sürdürülebilir değilidr ve kendiliğinden kaosa doğru gider
Leonardo da Vinci “Doğru ile yanlışın ilişkisi, ışık ve karanlığın ilişkisinden farksızdır.” derken adeta denge ile kaosun ilişkisinden sözediyor sanki.
Kaosu daha iyi anlayabilmek için maddenin üç halinden örnek vermek gerekirse;
madde katı fazda dengede, gaz halinde ise kaos halindedir. Sıvı hal ise “kaosun kıyısındaki geçiş fazı” olarak adlandırılabilir.
Kaosun Kıyısı, sistemin kaos ve denge arasında bulunduğu kritik noktadır. Bu noktada, herhangi bir yöne doğru uygulanacak en küçük kuvvet bile, sistemin bir fazdan digerine geçmesine neden olacaktır.
Kelebek Etkisi
Kaosun işleyiş yasalarının anlaşılması, sistemin başlangıç koşullarının bilinmesine birebir bağlıdır. Zira, başlangıç şartlarındaki ölçümlenmesi son derece zor ve ihmal edilebilir farklar bile sistemin gelecekteki yönü ve izleyeceği yol üzerinde belirleyici etki yapmaktadır.
Bu noktada, kaotik sistemlerde önemli bir faktör olan Kelebek Etkisinden bahsetmemek bu kavramı ortaya atan Matematikçi Edward Lorenz’e büyük haksızlık olacaktır.
Kelebek Etkisi teoremine göre, Brezilya’da bir kelebeğin kanat çırpması, Texas’ta bir fırtına ya da hortum oluşumuna yol açabilir.
Yol Ayrımı kavramı ile ilişkilendirilmediği sürece Kelebek Etkisi hoş ama soyut bir tartışma konsu olarak kalacaktır. Yol Ayrımı, matematiksel olarak, aynı noktadan yola çıkan ve birbirinin aynı iki parçacığın, başlangıç koşullarındaki en küçük değişiklik yüzünden bile, birbirinden tamamen farklı noktalara varmasına neden olabilmektedir.
25 katlı bir binanın tepesinden, iki tane 1 liralık madeni parayı parmaklarınız arasında birbirine yapıştırarak aynı anda bıraktığınızı varsayalım. Birbirine yapıştırıcı ile bağlı olmadığı sürece, bu iki paranın, yere düştüğünde birbirinden çok farklı yerlere gideceği kuşkusuzdur. İlk bakışta ikisinin de üzerindeki tek etkin gücün yer çekimi olduğunu düşündüğümüzde, aynı yada çok yakın bir yere düşmeleri ve benzer bir yol izlemeleri beklenirdi. İşte burada Kelebek Etkisi devreye girmektedir. Paranın üzerindeki etkisi son derece küçük hatta ölçülemez olanİ rüzgar, havadaki nem ve toz zerrecikleri gibi kontrol edilemeyen diger değişkenler her iki madeni para üzerinde ayrı ayrı etki yaparlar. Bu gözardı edilebilir dış etkenlerin, paraların izleyeceği yol üzerindeki etkileri ise tamamen geometriktir.
****
Buradan tekrar esas konumuza, yani iş dünyasına dönecek olursak, ekonomik yaşamı ve süreçlerini, başka hiçbir metafor Kaos Teorisi kadar güzel açıklayamazdı. Şöyle ki; ekonomik yaşamda da, tıpkı doğada olduğu gibi, denge, kararlı ve sürdürülebilir bir durum değildir. Tam aksine, esas olan kaos, yani belirsizliktir..
Temel değişkenlerinin tamamı (döviz kurları, emtia fiyatları, faizler vb) non-lineer ve öngörülemez olan iş dünyası, bunlara bir de alameti farikası kararsızlık olan insan unsuru eklendiğinde, Kaos’tan başka neyle tanımlanabilir ki?
Bizler ne kadar öngörülebilir, sürdürülebilir ve güvenli bir iş ortamı istersek isteyelim; elimizden gelen, sadece, geçmişe dair bilgilerin simule edilerek geleceğe dair istatistiksel tahminler üretmekten daha fazlası değildir.
Edgar R. Fiedler de“Aynı soruyu 5 ayrı ekonomiste sorun. Beş farklı yanıt alırsınız. Eğer onlardan biri Harwardlı ise yanıtlar 6 olur.” derken, ekonomik sorunlar karşısındaki çaresizliğimizi itiraf ediyor sanki.
İş dünyasının bütün oyuncuları aslında bu gerçeğin farkında olduğu için; doğasında KAOS olan bu ortamı düzenlemek amacı ile, habire dışarıdan moment uyguluyorlar. Küresel ve ulusal düzeydeki ekonomik örgütlenmelerin, regülasyonların, teşvik ve yaptırımların tek bir ortak amacı var. Piyasaları düzene sokmak, öngörülebilir, sürdürülebilir ve güvenilir kılmak.
Aslında herkes doğal yasanın, suyun akışının tersine kürek çekip durduklarının farkında. Bununla birlikte; hiç değilse ORGANİZE bir KAOS ortamını sağlamak çabası kesintisiz devam ediyor.
Şimdi burada durup, aynı piyasada faaliyette bulunan 2 hayali şirketin, aynı resme farklı açılardan yaklaşarak, nasıl tamamen farklı birer yönetim modeli oluşturabileceklerini açıklamaya çalışalım.
1. Şirketimiz Denge A.Ş. ekonomik yaşamın belli yasalar üzerinde işlediği, istisnalar dışında, öngörülebilir ve sürdürülebilir olduğu prensibi ile hareket ediyor.
2. Şirketimiz olan KAOS A.Ş. ise hiçbir ekonomik dengenin sürdürülebilir olmadığını; esas olanın belirsizlik ve öngörülemezlik, yani KAOS olduğunu ilke edinmiş.
Denge A.Ş. doğal olarak merkezi prensiplerle ve uzun vadeli planlarla dikey hiyerarşik model ile yönetilecektir. Krizler geçici olduğu için, yönetim olağanüstü haller için şirket stratejilerinin değiştirilmesine sıcak bakmayacak ve zaten uzun vadede tekrar dengeye kavuşacak olan pazarda pozisyonunu korumaya çalışacaktır. Denge A.Ş. kapsamlı pazar araştırmaları ve analizler yapmadan önemli stratejik kararlar almaz. Aldığı kararlardan da kolaylıkla geri dönmez. Çalışanları ile olduğu kadar, müşterileri ile de uzun vadeli kontratlar yaparak güven ortamı oluşturmayı hedefler.
Bürokratik süreçler, stratejik planlama, etkin dökümantasyon, iş akış, denetim, takip ve raporlama sistemleri bu modelin göze çarpan özellikleri arasındadır.
KAOS A.Ş. yönetimi ise; piyasaların uzun süre dengede kalamayacağını ve ne yöne hareket edeceğinin öngörülemeyeceğini düşünerek, planlarını kaosu esas alarak yapar. Her an olağanüstü koşullar altında yaşayabilecek bir organizasyonu hedefler.
Bu modelde, Denge Şirketi’nin aşırı merkezi planlama ve dikey organizasyon modelinin aksine, kriz şartlarında avantaj sağlayan, sürekli değişmeye hazır, modüler bir organizasyon amaçlanır.
Tüm birimler gereğinde ayrı ayrı varlıklarını sürdürebilecek bilgi, yetki ve kaynaklarla donatılırlar. Tüm sistem ise bu birimlerin toplam sinerjisini kullanabileceği gibi, gerektiğinde son derece esnek olarak hareket edebilecektir. Ortam geçici olarak dengeye kavuştuğunda bile, rehavete kapılmamak içini, kaos yönetiminden vazgeçilmeyecektir.
Zira esas olan kaos, geçici ve sürdürülemez olan ise dengedir.
Kaos Teorisinin kriz yönetiminde sağladığı varsayılan avantajlarına karşın, bariz zaaflarından da söz etmek gerekir. Şöyle ki;
Organizasyonel gelişimin birincil amacı, değişen dış koşullara göre, iç değişimi başarı ile yönetmektir. Bu amaçla sadece Kaos teorisinin kullanılması oldukça riskli olabilir.
Çünkü çağdaş yönetim sistemleri, değişimi gerçekleştirmek için kaos teorisine göre çok daha az riskli alternatif modeller önerebilmektedir. Bir organizasyonu bilinçli olarak kaos durumunda tutmak, değişimi ve ayrışmayı dayatabilir ama bunun hangi yönde olacağını önceden kestirmek olanaksızdır. Herne kadar kaos sonuçta self-organizasyona yol açsa da, ortaya çıkacak sonucu önceden ksetirmek olanaksızdır? Bu yüzden varolan dengeyi bozarak, kaosu başlatmak oldukça risklidir. Bir sistemi alışkın olduğu dengenin dışına itmek, bir olasılıkla onu aşağı doğru bir sarmala ve sistem entegrasyonunu geri dönülmez bir noktaya itebilir.
Bu nedenle organizayonel gelişme amacı ile kaos teorisinden faydalanmanın en akıllı yolu, sistemi güvenlik duygusunu tamamen yok etmeden, kaosun kıyısında varolabileceği bir faza taşımaktır.
Kaosun kıyısında varolmayı başaran organizasyonlar, ayakta kalmak için sürekli yenilikçi ve yaratıcı olmak zorundadır. Apple gibi Teknoloji şirketleri ve Southwest gibi havayolu şirketleri bu tür öğrenen organizasyonlara güzel birer örnektir. Bu şirketler kendi sektörlerinde, değişimi ve yenilikçiliği sadece ayakta kalmak için değil, aynı zamanda lider olabilmek için bir model olarak seçmişlerdir.
Bunun aksine, bazı organizasyonlar çok uzun süre aynı istikrarlı pozisyonda kalma sonucunda, şartlar değiştiğinde varlıklarını sürdürmekte zorlanmaktadırlar. Örneğin AT&T gibi, çok sağlam ve kararlı organizasyonlar iletişim sektörünü uzun yıllar boyunca domine etmeyi başardılar. Ancak telekomüniksyon teknolojisi son yıllarda devrim niteliğinde gelişmelerle büyürken, bu şirketler aynı hızda yaratıcı bir değişim geçirmedikleri için, bugün ayakta kalmak için bocalamak zorunda kalıyorlar. Ve ilginçtir ki; değişimi yaşama geçirmek, yaratıcı uyumun önündeki engelleri kaldırmak, kendini keşifin önünü açmak ve self-organizasyonu gerçekleştirmek için artık kriz ve kaos ortamlarını bir fırsat olarak görüyorlar.
Kaosun kıyısındaki organizasyonlar, günümüzde en yaratıcı ve değişen koşullara karşı en uyumlu organizasyonlar iken, acaba bu yapıların üyeleri, yani çalışanlar, sürekli evrim ve yeniden yapılanma konusunda ne hissediyorlar diye sorulabilir bu noktada.
Sürekli yenilenen ve şekil değiştiren bir organizasyonda bireyin kendini tanımlaması ve böyle bir yapıya güven duyarak bağlanması mümkün müdür?
Bu sorunun yanıtı kısaca evettir.
Organizasyon öz değerlerini, tanımlanabilir ortak amaçlarını değiştirmediği sürece; onun üyeleri de; şekli değişirken özünde aynı kalan ve sürekli gelişen bir sistemin parçası olduklarını deneyimlemeye devam edeceklerdir.
Self-Organizasyon: İçeriden dışarı doğru öğrenen organizasyon
Eğitim latince “içindekini dışarı çıkartmak” anlamına gelen Educare kelimesinden gelir. Gerçek öğrenme, veri toplamayı değil, öğrenmeyi öğrenmek, öğrenme kapasitesini arttırmak ve bilgiye dayalı eylemin önünü açmaktır.
Yunus Emre’nin de söylediği gibi “İlim önce kendini bilmektir.” Kendisi, hakkında yeterli bilgiye sahip olmayan bir sistemin, dışarıda olup bitenlere dair gerçek bir bilgi sahibi olması da olanaksızdır.
Bu nedenle öğrenen bir organizasyonun ilk işi kendini, yetenek ve zaaflarının sınırlarını keşfetmektir. Kendini keşfeden bir sistemin dış dünya ile ilgili bilgi ve algı sistemleri de ha güvenilir olacaktır.
Öğrenen bir sistemin en önemli özelliklerinden birisi de, üyeleri ile olan iletişim ve ilişki yönetimine, en az süreç yönetime verdiği kadar önem vermesi ve kaynak ayırmasıdır.
Sistem, yaratıcı dönüşümü en alt katman olan bireyden başlatarak, birimlere, oradan da tüm organizasyona yayacak şekilde tasarlanmıştır.
Öğrenen ve kendisini yaratan self-organizasyonda liderin birincil rolü, liderliği tüm sisteme dağıtmaktır. Çünkü farklı hedeflerin gerektirdiği farklı işlevler, sistemin tüm bileşenlerinin birbirinden farklı liderlik özelliklerinin ortaya çıkarılarak kullanılmasını gerektirecektir.
Self-organizasyonu bir cümle içinde toparlayacak olursak, “parçalarının toplamından daha büyük olan bir sistemdir” demek oldukça yerinde olacaktır.
YÖNETİMDE QUANTUM BECERİLERİ
Geleneksel Yönetimin Planlama, Organizasyon, yönlendirme ve kontrol becerileri 21. yüzyılın hızlı, sürekli değişen ve son derece karmaşık organizasyonlarını yönetmede ve sorunlarını çözmede son derece yetersiz kalmaktadır.
Bu sunumda, kaos teorisi ve kısmen kuantum mekaniği metaforlarını kullanarak, yöneticilerin liderlik potansiyellerini daha üst düzeyde kullanmalarına olanak sağlayacak bir başka yaklaşımı tartışmaya çalıştım.
Charlotte Shelton: Kuantum Sıçramaları Kitabında şöyle diyor: “Yeni nesil yöneticinin başarısı; birbiri ile çelişmeden ve aynı anda kadim ve futuristik; bilimsel ve spirituel; basit ve karmaşık olabilmekten geçmektedir.”
Maynart ve Mehrteens ise 4. Dalga kitabında; 21 yüzyılda, çizgisel, lojik, rasyonel ve analitik düşüncenin yerini duygusal ve sezgisel düşüncenin alacağını söylüyorlar.
Geleceğin yönetici tipinin, başarılı olmak için geleneksel sol beyin yönetim becerilerinin yanı sıra, beynin tamamını kullanan yeni beceriler elde etmesi de zorunlu görünüyor. Yöneticiler bu konuda ustalaştıkları ölçüde; mekanik, indirgemeci ve determinist sınır ve kalıplardan sıyrılarak, gerçek birer değişim ustasına dönüşecek ve hem kendilerinin, hem de organizasyonlarının yaratıcı dönüşümünü gerçekleştirebileceklerdir.
Günümüzde yönetim biliminin en büyük sorunlarından birisi de, çalışma ve yaşama ortamlarımızı hiyerarşik, lineer, emir-komuta yapılanmalarından çıkararak; birlikte yarattığımız sevgi ortamlarına dönüştürmektir. Kendi egolarımızı başkalarınınki ile aynı potada eriterek, tek başına ulaşamayacağımız şeyleri gerçekleştirmek; farklılıklarımızı çelişki ve çatışma yerine; birliğe ve daha yüksek bir kollektif varoluşa taşıyabilmektir.
Sözlerimi Walter Lipmann’ın bir sözü ile noktalamak istiyorum
• İyi bir liderin başarısı, arkasında liderlik dehası gerektirmeyen ve sadece sağduyu ve sevgi ile yönetilebilir bir sistem bırakmaktır.
Beni dinlediğiniz için hepinize teşekkür ediyorum
Ali Bulut
19.11.2009
WU WEI: Hiçbir şey yapmadan yönetmek…
Oct 28th
Uzak doğunun ZEN felsefesinde “Wu wei” diye bir deyim vardır ve tam karşılığı “hiçbir şey yapmamak” olarak özetlenebilir. Şaşırtıcı ama, “hiçbir şey yapmadan” da mutlu olunabileceğine dair bir önermedir bu…
Kısaca ifade etmek gerekirse Wu Wei; evrenin ve yaşamın doğasına uyum içinde, gereksiz direnç ve çatışmalara yer vermeden yaşamı uyumlu bir dansa döndürmeyi hedefler. Ve yaşamın kendi akışına ve doğasına karşı “hiçbirşey yapmamayı” öğütler. Diger bir deyişle, önündeki engelleri kaldırarak “suyun yolunda akmasını” sağlamayı…
Çağdaş yönetim okulları da dünya üzerindeki başarılı yaşam pratiklerini inceleyerek ortak bir akıl ve deneyim üretmek ve bunu şirketlerin rekabetçi gücünü arttırmaya yönelik olarak yönetim erkine aktarmak arayışındadır. Bu bağlamda Zen de bir ilham kaynağı olmakta ve oradaki binlerce yıllık bilgi iş dünyasında karşılaşılan sorunların çözümünde de kullanılmaktadır. Bu yazının amacı herkesten herkesin herşeyi yapması beklenen geleneksel iş organizasyonlarına alternatif olarak kuramsal bir WU WEI organizasyonu” üzerinde durmaktır.
Türk Kuyumculuk Sektörü örneğinde olduğu bibi, geleneksel şirketler patron-yöneticinin tek ve son sözü söylediği yapılardır. Yöneticileri “yapan” ve “yaptıran” diye iki sınıfa ayıracak olursak, geleneksel patron yönetici tipinin daha çok birinci sınıfa yakın olduğunu ve satınalmadan üretime ve pazarlamaya kadar hemen her konuda son sözü söylediğini ve diger taraftan da zamansızlıktan şikayet ettiklerini görüyoruz.
Bu tür yönetimlerde iş tanımları yetersizdir. Kendisinden ne istendiği net olmayan çalışanların performans ölçümü için somut kriterler yoktur. Aynı iş birden fazla çalışanın sorumluluk alanına girmekte, pek çok sorumluluk ise sahipsiz kalmaktadır. Çalışanlara herhangi bir konuda yetki verilmesinde istekli olunmamakta; hata yapma korkusu içindeki çalışanlar ise hep yukarıdan emir beklemekte ve insiyatif kullanmaktan kaçınmaktadırlar. İşini iyi yapan bir çalışanın diger alanlarda da başarılı olması beklenmekte ve kendisinden hep daha fazlası istenmektedir. Sistem ve uzmanlaşmanın yerini, çok fonksiyonlu yangın söndürme elemanlarına bağımlı, kırılgan yapılar almaktadır.
Sonuçta patron ve yöneticilerin çalışma saatleri sürekli uzarken, şirket işlerinin bir türlü yoluna girmediğini; çalışanlarla yöneticiler arasında iletişim sorunlarının arttığını ve çalışanların ortalama çalışma sürelerinin kısaldığını görürüz. Sıkı bir çalışan ve herşeyi bizzat yapan yönetici tipi, herkesin kendisi gibi olmasını istemekte, gelişme için sabır ve hatalara karşı tolerans göstermemekte, iş delege edememekte ve asıl işi olan yöneticilik konusundaki yükümlülüklerini yerine getirememektedir.
Geleneksel patron yönetici günümüzün değişen dünya koşullarına ayak uydurmakta zorlanmakta ve şirketlerini rekabetin giderek zorlaşan şartlarına karşı yönetmekte zorlanmaktadırlar. Bu yapılarda çalışanların görüntüsü de parlak değildir. Profesyonellik ve gelişme dinamizminin yerini duygusallık, başarısızlık korkusu, şikayet ve mazeretler, yaşamın bütününe yayılan amaçsızlık ve mutsuzluk almıştır.
Çağdaş patron ve yönetici tanımı yapandan daha çok yaptıran modele yakındır. Sözü edilen; ortalama insanların sahip olduğu nitelikleri kabul ederek, onlara kendi kapasitelerini yükseltme, gelişme ve yapamayacakları düşünülen şeyleri başarma gücü veren ve sıradan insanların sinerjisi ile sıradışı güçlü organizasyonlar kurabilen yönetim tarzıdır.
Gereğinden fazla gücü tek noktada toplamak organizasyonun geri kalan kısmını güçsüzleştireceğinden, çağdaş bir organizasyonda istenen bir durum değildir. Bir organizasyonun gücü çalışanlarının gücü ile doğru orantılıdır. Organizasyonun için en yararlı güç patrondan, yöneticilere, çalışanlara ve tekrar yönetime akarak tüm organizasyonun dinamiğini oluşturan güçtür.
Yetki, sorumluluk ve katma değerin adil olarak paylaşıldığı, çatışmanın yerini işbirliği ve sinerjinin aldığı bir WU WEI organizasyonunda “iletişim, katılım, dayanışma, işbirliği, sinerji, daha fazla katma değer yaratma” herkesin ortak mutluluk formülüdür.…
İşletmelerin en önemli kaynağı olan “insanın” kendini ifade etme ve katılım alanını genişleten WU WEI Organizazyonu için, işe şu anda yaptığımız yanlışları “yapmamakla” başlayabiliriz belki… Çalışma yaşamının tüm tarafları için uyumlu bir dansa dönüşmesi için, partnerimizin “ayağına basmamayı öğrenmekle” örneğin…
Ne dersiniz?…
Son Yorumlar